5 FORÇAS DE PORTER

O modelo das 5 forças de Porter consiste em uma estrutura de análise das forças que determinam a competitividade de uma organização. O modelo, concebido em 1979 por Michael Porter, envolve cinco elementos principais para análise:

• - concorrentes: aqueles que competem diretamente pelos mesmos clientes da organização;

- substitutos: aqueles que oferecem produtos, serviços ou mesmo modelos de negócio alternativos ao que é oferecido pela empresa;

- novos entrantes potenciais: empresas que oferecem produtos ou serviços similares, atuando em outra região ou mercado mas com condições de vir a competir no mesmo mercado que a organização;

- fornecedores: trata-se de todos aqueles que aportam algum tipo de recurso para a empresa, seja este material ou imaterial;

- clientes: neste grupo estão todos aqueles que adquirem os produtos ou contratam os serviços da empresa, podendo ou não ser os usuários finais.

5 FORÇAS DE PORTER - ROTEIRO DE QUESTÕES

ROTEIRO DE QUESTÕES BÁSICAS PARA ANÁLISE DAS 5 FORÇAS

CONCORRENTES

Quem são?

Número de concorrentes?

Market-share dos concorrentes?

Taxa de crescimento dos concorrentes?

Diversidade de concorrentes?

Nível de investimento em publicidade & propaganda?

Grau de diferenciação dos produtos?

Há alguma barreiras para saída?

FORNECEDORES

Quem são?

Qual o grau de diferenciação dos insumos?

Qual a relação entre custo e o preço de venda?

Alguma ameaça de integração para frente?

Qual o risco do fornecedor fechar ou mudar de cliente?

Qual o risco do fornecedor elevar os preços acima da concorrência?

O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras?

Os produtos/insumos do fornecedor são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto?

Os produtos/serviços de sua empresa não tem representatividade no faturamento do fornecedor?

NOVOS CONCORRENTES

Quem são?

Há alguma barreira de entrada (patentes, direitos autorais, etc)?

Os concorrentes acesso a algum canais de distribuição?

Qual o nível de diferenciação dos produtos/serviços?

Há alguma exigências de capital para novos concorrentes?

Há alguma política governamental que possa favorecer o novo concorrente?

O concorrente tem alguma vantagem relativa a marca?

O concorrente tem alguma vantagem absoluta de custo?

O concorrente tem alguma vantagem relativa a economia de escala?

O concorrente tem alguma vantagem com seus custos de transação?

SUBSTITUTOS

Quem são?

Qual a relação preço/custo?

Qual o nivel de diferenciação destes produtos/serviços?

Qual o poder de barganha do cliente para muar para estes substitutos?

O nível de qualidade dos substitutos é superior?

CLIENTES

Há algum risco de integração para trás por parte do cliente?

Qual o preço que o cliente está disposto a pagar?

Qual o nível de informação disponível sobre o cliente?

Há produtos/serviços substitutos?

O cliente efetua compras em grande volume?

Os produtos que adquirem são padronizados, sem grande diferenciação?

As margens de lucro são pequenas?

A opção de o próprio cliente fabricar o produto é viável?

Missão

A missão determina o propósito de uma organização em seu negócio. Empresas diferentes com negócios similares podem ter missões diametralmente opostas. A missão pode integrar desde informações acerca do perfil do negócio até os principais valores que regerão suas operações diárias.

A realização da missão no dia-a-dia da empresa deve contribuir para o alcance de sua visão de longo prazo. Uma definição adequada da missão deve permitir a qualquer colaborador (interno ou externo) de uma organização a análise quanto à adequação de suas ações hoje com os propósitos da organização no longo prazo.

Empresas com um processo efetivo de gestão estratégica do negócio tem a prática de deixar a missão exposta nos principais pontos de circulação da empresa, começando pelo hall de recepção de cliente. A eficácia deste processo já pode ser identificado nesta informação: quando perguntado, todo colaborador da organização deveria ter o mesmo entendimento quanto à missão da empresa. A situação usual é encontrar colaboradores que nem sequer sabem o que é missão ou, pior, colaboradores com entendimento conflitante quanto à definição da missão da empresa.

Conforme nos ensina o Sun Tzu, estratégia implica em convergência de esforços. Tal princípio é relevante particularmente quando há escassez de recursos ou quando a competição é acirrada e não há tempo para corrigir erros de redirecionamento das decisões.

A comunicação da missão tem também efeitos diretos na motivação das pessoas que colaboram com a organização. Com o entendimento do propósito maior da organização as pessoas passam a entender o papel estratégico até mesmo da atividade mais rotineira. Isto possibilita também a participação de todos na identificação de oportunidades e ameaças à competitividade da organização.

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

A definição do negócio é uma as mais importantes (e difíceis) etapas do processo de planejamento estratégico de uma organização.

Para o Designer esta definição é de absoluta importância tendo em vista que, com base na definição do negócio, estabelece-se o escopo do processo de criação.

Uma definição equivocada do negócio pode repercutir no desperdício de recursos da empresa. Este desperdício pode, por exemplo, ser observado em pesquisas de marketing contratadas para públicos que não fazem parte do negócio da empresa; análise de concorrentes que não são efetivamente concorrentes do negócio da empresa; planos de expansão para além dos limites do negócio da empresa, etc.

Similarmente, mesmo quando há a definição adequada do negócio, é importante que todos na organização tem pleno entendimento de seu significado para o desenvolvimento de suas tarefas do dia-a-dia. Para tanto é importante que a definição do negócio seja concisa, breve e passível de imediata memorização e assimilação por todos da empresa.

O escopo da definição do negócio deve ser preciso. Uma definição muito ampla pode dar margem a expansão exacerbada do portfólio de produtos/serviços da empresa. Por exemplo, uma empresa pode definir seu negócio como "roupas" e, por consequência, tudo o que vier a ser "roupa" pode estar dentro de seu escopo (ex: roupas de trabalho, roupas de boneca, roupas de animais). Uma definição por demais restrita pode impedir a exploração de oportunidades latentes no entorno da empresa (ex: roupas para idosos que moram no Bacacheri).

O ideal é que a definição do negócio esteja orientada à função final que a organização provê ao seu cliente. Assim, fazendo uma paralelo ao exemplo acima, uma empresa poderia definir seu negócio como "proteção de crianças através do vestuário". Neste caso o diferencial da empresa bem como seu mercado fica claro na definição do negócio e os desenvolvimentos futuros no processo de Design tem uma pauta bem mais clara.

Princípios

Princípios (credo, valores, política, filosofia, etc...) são balizamentos para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão.

Qualquer organização, seja aquela recém fundada até uma organização centenária é norteada por princípios e valores. Cada colaborador traz consigo para a organização seus princípios e valores individuais, oriundos de seu background social, cultural, religioso, etc. Estes são reunidos na organização e resultam em um novo conjunto de princípios e valores, agora coletivos e não necessariamente os mesmos presentes no indivíduo.

Muito frequente são as organizações onde os valores e princípios foram determinados pelo fundador da organização. Em organizações menos influenciadas pela personalidade de uma pessoa específica os valores e princípios podem ser o resultado de uma sistemática análise das expectativas dos stakeholders da organização.

Temas típicos para a definição de princípios e valores incluem: clientes, ética, qualidade, relações com a comunidade, ecologia, transparência, gestão de pessoas, imagem, tecnologia. Para que sejam mnemônicos o ideal é que não exceder cinco ou seis. Mais importante é que reflitam a prática efetiva no dia-a-dia da organização pois do contrário o próprio processo de planejamento estratégico pode acabar desacreditado.